Hablamos con Dionisio Romero Paoletti, empresario, líder el Grupo Romero y presidente del directorio de Credicorp, sobre el emprendimiento.
Juan Aurelio Arévalo
Habla Dionisio Romero P.: Tengo 48 años. Estudié en el colegio Roosevelt. No soy hincha de ningún equipo, pero me encanta jugar fútbol. Era delantero centro en el colegio.
Yo represento a la cuarta generación de la familia Romero: en el 2001, mi padre, Dionisio Romero Seminario, nos entregó formalmente la dirección de las empresas. ¿Mi mayor virtud? La perseverancia. ¿Mi peor defecto? No tengo paciencia y no tengo muy buena memoria. Yo valoro mucho el tiempo y muchas veces los negocios se tienen que dar en el momento.
En setiembre de 1888 llegó a Catacaos Calixto Romero Hernández. Un joven español nacido en la zona rural de Soria-Logroño. Allí, en Piura, se dedicó primero a la venta de sombreros de paja toquilla. Con la segunda generación se pasó a la actividad agrícola y en la década del 50, Feliciano del Campo Romero participó en la fundación del Banco Continental y adquirió parte de las acciones del Banco Italiano (hoy Banco de Crédito del Perú).
— Este concurso refleja que son una familia de emprendedores que busca generar más emprendedores…
Esa es la idea. La familia empuja los negocios que ya existen, pero seguimos invirtiendo en diferentes cosas y creando nuevos negocios. Queríamos que nuestro esfuerzo de responsabilidad social fuera en dirección de ayudar a jóvenes, como lo fue nuestro bisabuelo, a tener la oportunidad de hacer un negocio propio.
— Pienso en emprendedores y recuerdo que Johnny Lindley le dijo a El Comercio que de niño su obsesión era manejar un camión. Él quería repartir. ¿Cuál era la suya?
Yo quería ser diseñador de autos. Diseñador industrial es la profesión, pero cuando estaba en la universidad no había tal cosa y había que estudiar un poco de Arquitectura, Ingeniería y Arte. Comencé a estudiar eso, pero luego estudié Historia, Filosofía y la Economía me encantó.
— ¿Y el sueño de los autos?
Hasta ahora me encantan. Estoy suscrito a varias revistas, tengo algunos autos también, pero lo que me interesaba era crear. El emprendimiento, diseñar una empresa puede ser tan bacán como pintar un cuadro o diseñar un auto. Cuando uno diseña una empresa ya está haciendo una cosa novedosa. No lo ves como un cuadro o lo escuchas como una canción, pero hay una creatividad ahí.
— ¿Cuál fue su primera creación?
No me acuerdo, pero de mis primeros trabajos recuerdo a Interamérica de Comercio, que inicialmente se llamó Almacenes Romero. Distribuíamos autos, motocicletas, materiales de construcción, hicimos el primer supermercado Monterrey en Piura. Más que crear, experimentamos muchas cosas. Y destruimos muchas.
— Usted ha dicho que ahí cometió todos los errores habidos y por haber. ¿Cuál fue su mayor error al inicio?
No tener foco y no saber bien, a conciencia, las particularidades de cada negocio. Uno, de joven, trata de hacer todos los negocios a la vez, crecer en todo. Hay que aprender. Yo, durante el concurso Para Quitarse el Sombrero, decía: “Mi bisabuelo salió muy joven y muy pobre de España, pero antes de ser emprendedor trabajó 15 años en Centroamérica, aprendió de comercio internacional, contabilidad, cobranzas. No te lances inmediatamente. Aprende todo lo posible antes de, para que no tengas que aprender de los errores”.
— Su aprendizaje se desarrolló en varios negocios de la familia.
Trabajé en Alicorp, hice turnos de noche, pero en la época del terrorismo, con apagones. Teníamos generadores, pero no podía prender toda la fábrica a la vez. Había que escoger qué procesos seguían y cuáles se dejaban de hacer. Yo pasaba horas arreglando cosas, limpiando tanques.
— ¿Quién lo guió en ese proceso?
He tenido muchos guías entre los gerentes a los que yo reportaba. Pero creo que para mí la educación en el trabajo ha sido una de: anda tomando responsabilidades, anda cometiendo errores y anda aprendiendo.
— Equivocarse es importante…
Y darte cuenta de que te estás equivocando. Muchos no lo hacen.
— ¿El ser el único hijo varón no determinó su destino?
Yo creo que no. Sí en el sentido de que somos una familia empresaria, pero no en el sentido de lo que mucha gente cree, que mis padres y mis tíos me decían: “Tienes que venir y hacer esto”. No. Mi padre y mi madre fueron muy abiertos y me dijeron estudia lo que te guste. Yo tuve libertad total. Tanto así que al inicio estudié Ingeniería y un poco de Arte. Mi esposa y yo también les queremos dar esa libertad total a nuestros hijos.
— De esa etapa de aprendizaje pasa a la etapa de liderar. ¿Cuándo se da cuenta de que estaba listo?
Fue una sorpresa para mí. Yo estaba trabajando en Bolivia, era el número dos en el Banco de Crédito allá y un buen día me llama mi papá y me dice: “Quiero que vengas a Lima”. Y en una reunión con mis tíos nos dijeron: “Nos vamos a jubilar y ustedes comienzan a hacer las cosas”. Quiero dejar en claro que no es un “One man show”. Mis tíos salieron y entramos 6 primos. Les conversamos para abrir el directorio a terceros, pero muy allegados a nosotros. Al inicio éramos 9, ahora somos 10.
— ¿Pero se sentía listo?
Estuve casi un año visitando todas las empresas. Cuando te tiran a la piscina, tienes que nadar.
— ¿Qué diferencia su liderazgo al de su padre?
No te puedo responder eso porque no sé cómo fue mi padre como líder. Lo conozco como padre, pero él nunca fue mi jefe directo. Cuando yo trabajaba en las empresas no tenía acceso a él. Y en casa hablábamos de otras cosas. Entiendo por conversaciones que tengo con terceros que la cultura no ha cambiado mucho. Y no es que yo no haya querido cambiarla. He sido como soy y punto.
— ¿Ahora él es un consejero?
Me ayudó mucho al inicio para conocer quién es quién, dónde estamos y qué compromisos teníamos. Ahora me dice: “¡No me quiero meter!”. “Ese es tu problema”. “¡Ni me digas!” [risas]. Hablamos de autos, a él le gustan los aviones, pero a mí eso nunca me apasionó.
— ¿Qué siente cuando su nombre sale en las listas de los poderosos?
Es rarísimo. Me he ido acostumbrando, pero da incomodidad. Lo que hacen estas listas es que mis amigos y mi esposa me fastidien [risas]. No cambia nada. Son percepciones que tienen otros de uno.
— ¿No se siente poderoso?
Para nada. En todo caso, siento que el poder que tengo es muy limitado. Diría que los medios de comunicación tienen más poder para influenciar, para poner cosas en la agenda.
— Si los jóvenes del concurso empiezan su camino pensando en ser poderosos, ¿arrancaron mal?
Es un mal camino. Quiero que vayan con la mentalidad de ser millonarios. De hacer dinero. El hecho de que el líder quiera hacer mucho dinero permite que la empresa haga un producto que la gente valore, que compre insumos con lo cual mueve a otros empresarios y genera una cadena de valor. Da trabajo a muchos de forma directa e indirecta. Y por último paga impuestos que es la única manera que el Estado recaude para llegar donde la empresa privada no puede. A zonas alejadas, construir carreteras, dar seguridad…
— ¿Qué le disgusta del Perú?
Un problema de fondo es la informalidad. La falta de institucionalidad ha hecho que las personas hayan ido fuera de la ley. Ahora tenemos una situación sumamente delicada: un país que crece, pero con un 30% de la PEA que cumple una serie de reglas y un 70% que no las cumple. Y ese 70%, además de ser la gran mayoría, es el 50% del PBI. ¿Cómo seguimos creciendo en un país donde nuestro Estado hace reglas que deben ser generales, pero lo son para la menor cantidad de gente?
— ¿Y qué le da esperanza?
Hay otros países que han tenido esta dificultad y la han sobrellevado. Justo acabo de leer “Why Nations Fail”. La tesis principal es que no son los recursos naturales los que hacen que unas naciones sean exitosas y otras no. Corea, Japón tienen muy poco. Tampoco es el liderazgo porque significaría que hay países con 100 años de líderes excelentes y 100 de malos. Tampoco es la educación porque hay sistemas educativos muy pobres. Lo que descubre el libro y, en gran parte estoy de acuerdo, es que son las instituciones y la fortaleza institucional lo que permite el crecimiento en el tiempo. Creo que hemos comenzado a fortalecerlas, pero aún es incipiente.
Sobre Para quitarse el sombrero :
- La Fundación Romero repartió medio millón de soles como capital semilla para 17 ideas de negocio. El máximo premio lo alcanzó el proyecto Fishua, presentado por jóvenes de la PUCP, que planteó elaborar productos derivados de la trucha que serán procesados por el centro poblado San Diego de Ishua en Ayacucho, que actualmente vive en extrema pobreza. Ellos ganaron S/. 70.000.
- El segundo lugar fue para los estudiantes de la Universidad Nacional de Trujillo.
- Los estudiantes compitieron durante 5 meses. Primero formularon su idea de negocio, luego la sustentaron y evaluaron a través de un análisis de mercado.
